过去20年，虽然印度经济发展迅猛，但印度的婴儿死亡率高出中国3倍，高出美国7倍。
目前200万印度人需要心脏手术，但他们之中只有5%的人有幸接受治疗。这个国家估算有6300万糖尿病患者与250万癌症患者，但多数人还没有被诊断出来，更不用谈接受治疗。
印度有1200万盲人，其中70%只要进行简单手术就能被治愈。但对大多数人来说，接受这样的手术也可望而不可及。
印度有75万名医生和110万名护士，但是印度医护人员的人均占有量仅为美国的1/4，还不足中国的1/2。
医院床位永远供不应求；大多数医疗设施陈旧狭窄，也常常不太卫生。在这个年人均名义收入仅为1500美元的国度，病人通常需要花费收入的60%来支付医疗花销；然而，无论贫富贵贱，印度人相信每个人都有接受优质医疗服务的权利。
需求孕育创新，面对供不应求的现状，几家印度的新兴医院已经找到以低廉价格提供世界级、规模化医疗服务的方式。

这些医院针对富有的病人，医院不得不提高自身的医疗能力以达到国际质量标准。但是，治愈每一个病人才是医院的宗旨，为了顾及到低收入的病患，医院必须大幅削减成本。
但是，这种薄利多销的规模化商业模式依旧能使医院获利。这些印度医院无需通过政府补贴、慈善捐助或保险支付维持运作，而是自负盈亏。
Aravind眼科医疗机构（Eye Care System）中，2/3的病人接受的是免费医治疗或补贴，但是该公司的所有扩张项目资金都来自它的经营利润。
Narayana Health在医疗服务的价格、质量和供应量这三个难以平衡的要素上取得了令人惊讶的成绩。
以心脏开胸手术为例，Narayana Health定价仅为3,160美元，而美国这类手术的定价约为75, 000~350, 000美元（德克萨斯州2010年统计数据）。
同样的手术，心脏和心血管外科专业连续20年位列全美第一的克利夫兰诊所死亡率约为1.20%，Narayana Health的死亡率约为1.27%，相差无几。
在保证质量和价格的基础上，Narayana Health还做到了大量的供应。Narayana Health每年能够完成11, 400台手术，而克利夫兰诊所年手术量仅为1, 577台。
印度这些杰出的私立医院能够为发展中国家的医疗系统提供灵感，中国和印度一样是人口大国，有大量的需要救治但是家庭贫困的患者，也同样需要大量的“又好，又快，又便宜”的医疗机构。
美国达特茅斯大学塔克商学院厄尔・道姆国际商务学教席教授维贾伊・戈文达拉扬和美国东北大学D’Amore-McKim商学院国际商务及战略学杰出教授拉维・拉马穆尔蒂共同对印度9家最具创新战略的医院进行了深度调研，它们分别是：
7家盈利性医院和2家非盈利性医院。其中，4家是提供专科服务的医院，另外5家是综合性医院。9家中的7家是学术型医疗中心，将教育和临床研究与医疗保健服务相结合。
被研究的印度医院涵盖的服务项目包括眼疾、心脏病、肾病、母婴保健、整形以及癌症。大多数疗程的费用比美国医院低95%。这并非意味着印度提供的医疗服务质量低下。
事实上，这些医院中有5家通过了JCI的认证，或由采用JCI类似标准的“印度全国医院及医疗保健提供商评审委员会”(Accreditation Board for Hospitals & Healthcare Providers)认证。

其中，Apollo Hospitals Group旗下位于海得拉巴的旗舰医院成绩斐然，在膝关节手术、冠心病、前列腺手术的医疗并发症上，以及由手术室和导管引起的感染方面都取得了高于国际标准的疗效。
在冠状动脉旁路手术后30天内，位于班加罗尔的NH医院的病人死亡率低于得克萨斯州143家医院的平均值。
在乳腺癌手术后的5年内，HCG医院的肿瘤病人的存活率与美国医院的基准相当。
在腹膜透析手术后的5年内，Deccan医院的病人存活率与美国接受血液透析的病人存活率不相上下，价格却是天壤之别。
在Aravind医院，眼科手术引起的并发症的发生率甚至低于英国全民医疗系统中的顶尖医院。

以下是三种流程创新的三点总结：
一．轴辐式网络模式设置为中心医院带来大量病人，并在降低医院成本的同时提升医疗质量
被调研的多数医院都先设置了城市中心医院，因为高素质的人才及精良的设备还是集中在城市中心。
散落在各地的医疗站点围绕医疗中心分布来覆盖那些偏远城镇和村庄服务未被满足的患者，这些医疗站点可以理解为与医疗中心连接的服务站点。
在印度，医疗站点主要用于做诊断，常规治疗以及后续护理；他们将需要复杂手术的病人转诊到城市中心医院。例如，HCG在艾哈迈达巴德、孟买、金奈和班加罗尔的4家城市中心医院周围分布了17家医疗站点。
专家集中在城市中心医院工作并可使用如PET-CT扫描仪、回旋加速器和线性加速器等高端设备，相对资历浅的医生在医疗站点使用不那么高精尖的仪器进行诊疗。
训练有素的肿瘤科、病理科和其他科室的医生就职于HCG医院在班加罗尔的卓越医疗中心，它相当于一个超级城市中心医院。

轴辐式网络方式得益于像远程医疗（通过电话来提供远程医疗服务）这类的技术应用，使中心医院的医生能够有效且高效的为在医疗站点寻求服务的病人提供治疗，也大大降低病人病假损失、交通和食宿的花销。
这一配置模式为中心医院带来大量病人，病人数量的增加提升了医生、设备和设施的使用效率，成本也与此同时下降。
这些被调研医院中有几家7天24小时运行他们的核磁共振设备，有时会在夜晚收取更低廉的费用，因为该时间段设备通常闲置，此策略就是为了鼓励病人在不够方便的时间段内完成扫描。更多的患者数量也让医院在药品、器具和医疗设备采购方面实现获得规模经济效益。
最重要的是该配置模式还提高了医院的医疗质量，因为它可以：
1 吸引和留住那些渴望快速提升医术的医生。
因为大量且极为多样化的病历可以将医生人才吸引到此类医院。
2 开发并不断更新可以降低错误发生率的治疗方案。
印度的医疗服务提供者针对相对复杂的手术也已制定了治疗方案，如膝关节和髋关节置换和心脏及癌症手术。
比如，CARE医院根据年龄、体重、病史和生活方式等客观标准将接受血管扩张手术的病人分成三种风险等级，每个风险等级对应一种治疗方案，对高风险患者采取额外的预防措施。
结果令人印象深刻：数据表明，在美国，每200名血管扩张术病人中就有一名需要紧急手术，而这之中有一半会死亡。而在CARE医院中，每4万名病人中仅有2名需要紧急手术，并且从1997年医院开业至今只有一位病人死在手术台上。
3. 培养罕见病症专家。
由于病患数量巨大，中心医院的医生得以专攻一些特殊的医疗病症。
随着病患数量的增加，相对罕见的症状可以得到足够的治疗， 这些领域的专家也就成为了世界级的专家。
这也就解释了NH是如何成为小儿心脏直视手术的领头羊，并吸吸引了从亚洲和非洲而来的病患；Apollo成为器官移植手术的佼佼者并且L V Prasad Eye Institute（LVPEI）成为角膜移植手术的顶级提供商。
4. 鼓励因地制宜的医疗创新。
印度医生开创了心脏跳动下进行手术的方法。
借助这一方法，他们可以在不停止病人的心跳的状况下进行手术，也无需使用昂贵的心肺机。
这些心肺机在发展中国家是很稀有的。
这种方法还可以降低并发症几率，减少患者住院时间（降低医院相关感染症状的发生几率），并加快了病人康复速度，大量病患使印度医生对该方法熟能生巧。
二．通过重新思考任务分工提升效率，增加收入，降低成本
通过任务转换，印度最好的医院将任务的基本要求与员工的技能水平匹配。如果把医生分配去做护士就可以完成的事情，不仅增加成本，还可能降低医疗质量，医生面对常规工作时，也不如护士那么熟练。
通过明确区分低廉医疗工作者和某些特定领域专家的职责，印度医院将任务转换上升到了新高度。把训练有素的员工吸引到农村并非易事，因此，LVPEI雇用高中毕业生并将他们培养成为医疗站点的“眼科技工”，在一定程度上替代了替代了验光师的职能。同样，Aravind训练农村女孩成为眼科护理人员，她们构成了Aravind64%的员工总数，并承担了例如接待病人入院、管理病历档案、协助医生的职能。
在高技能人员方面，NH医院鼓励全科医生成为专科医生，再从专家晋级为“超级专家”。
它训练护士成为更高级的重症监护人员，类似于美国的职业护理师。HCG医院训练出一批护士协助肿瘤专家与重症监护医生。LVPEI的眼科技师有机会进入验光配镜学院深造，成为验光师。
这些被调研医院通过为最技术高超的外科医生或专家配备更多助手来实现效率的最大化，这大大拓展了医生的触角。
Aravind医院给每位外科医生配备6名临床护理人员和4名负责行政及支持服务的助理。护理人员会到农村筛查病人，把他们运送到医疗站点，检查生命体征，完成检验检查测试等，帮助病人进行术前准备，提供术后病房服务，再将病人送回农村并提供后续护理。进行手术是医生的唯一职责。
另外一种提高医生生产力的方法是缩短将一位病人移出手术室并将下一位病人推入手术室的时间。根据一项全球范围内关于全膝关节置换术的基准研究，这是限制效率的重要因素，也是成本的关键驱动因素。
Aravind医院解决白内障手术挑战的做法是：安排一位外科医生在两个手术台之间，由一台旋转显微镜和2组护理人员协助。
对每个患者，一位护理人员把消毒好的工具和正确的植入物递给医生，将显微镜调焦，再为病人包扎。另外一位护理人员又称为“巡回护士”，她负责更换手术工具并将病人推入和推出手术室。
利用这种流畅的作业方式，Aravind的医生可在10到12分钟时间内快速完成手术，一小时可进行5到6台手术。而常规的手术，也就是一位医生在单一名护士的协助下，一小时仅能完成一两台手术。
Narayana Health将工业化细致分工引入了手术管理，从而大大提升了医生的手术效率。Narayana Health的心脏外科医生一年内平均可完成400~600例手术，而美国的心脏外科医生一年内通常只能完成100~200例。
心脏超声波检查（Echocardiogram）和许多在其他医院通常需要由医生来操作的检查，在Narayana Health都是由重症护士来操作的。
外科医生通常配有一组分工细致的助理。开始手术前，助理们会负责打开胸腔，将仪器设备等全部布置到位，使得医生能够专注于最高难度最有价值的那部分工作。此外，医生往往也高度专门化，即长期专注于某几种特定类型手术，以提高熟练度和效率。
三．节俭行医
被调研医院的目标是最大限度增加接受治疗的患者，而非完成的手术数量。为了实现这一目标，医院应该奉行老式节俭行医的理念，削减成本是永远的重中之重。
最直接削减开支的措施不外乎精心维护勤和延长昂贵设备的使用寿命。为了实现这一目标，NH医院与美国的维修公司TriMedx签订合同，加倍延长诊断设备的使用寿命。
一些医院经常性地重复使用一次性医疗产品，例如售价160美元、用于心脏手术的金属夹钳。经过消毒后，金属夹钳能被CARE医院与NH医院重复使用50到80次。
事实上，只要医院严格遵守消毒规范，JCI允许获取认可的医院重复使用医疗耗材。
在被调研的医院中，成本意识被灌输在组织里的很多方面。NH医院的每位医生都会通过短信了解前一天的损益数据。这种做法让医生更加谨慎；他们能够清楚地看到自己对药品、耗材以及检验检查的决定如何影响到治疗病人的成本。这就激发他们提出节约成本和改进流程的建议。
在成功的医院背后往往会有一位成功的创建者，Narayana Health这些奇迹的创造者是创始人Dr. Devi Shetty，他本人也是一位心脏外科医生。Dr.Shetty出生于印度的卡纳塔克邦（Karnataka, India），是家里的第八个孩子。

在印度完成医学教育后，Dr.Shetty赴英国接受心脏外科的系统培训并留在英国工作了数年。1989年，Dr. Shetty回到印度并成为了全印度最好的心脏外科医生之一，曾担任特蕾莎修女（Mother Teresa）的私人外科医生。
Dr.Shetty的桌上一直放着特蕾莎修女的语录：“Hands that serve are holier than lips that pray。”
下面，借Dr. Shetty的一些经典语录来展示Narayana Health这家"神奇印度医院"的文化吧。
Dr. Shetty：
"Charity is not scalable."
慈善是不可升级扩展的
"Japanese companies reinvented the process of making cars. That's what we're doing in health care. What health care needs is process innovation, not product innovation."
日本公司重新发明了制造汽车的流程，这也是我们在医疗行业所做的事情，医疗行业需要的不是产品创新，是流程创新。
"In health care you can't do one big thing and reduce the price. We have to do 1,000 small things."
在医疗行业，你不可能做一件很大的事情来降低价格，我们必须做1000个小事情。
"Some hospital chains say they are for the rich that also serve the poor. But Narayana Health is a hospital for the poor that also serves the rich. " 有些连锁医院说他们是为富人服务的，同时也为穷人服务。Narayana Health是为穷人服务的医院，同时也为富人服务。
"We have the mindset of a not-for-profit hospital but we operate with the discipline of a for-profit organization."
我们的信念是非营利性医院，但是我们使用的是营利性医院的运营纪律。
本文的主要参考文献是：
哈佛商业评论文章Delivering World-Class Health Care, Affordably